Typer af kompetencemodeller

Kompetencemodeller bruges til at definere, hvilke karakteristika og præstationsbehov der er nødvendige for at opfylde en bestemt forventning. En kompetence er i det væsentlige dygtig og i stand til en vis færdighed eller funktion. Dette kan være enhver færdighed, som socialisering, anvendt matematik, præsentationer og så videre. I en hvilken som helst jobrolle kræves en vis grad af kompetence for mindst en bestemt færdighed. Væsentliggøres en kompetencemodel et sæt kompetencer, der kombinerer på en sådan måde, at der dannes en model ideel kandidat eller en ideel tilgang til et problem eller et projekt. Disse kompetencer er de færdigheder, der kræves for at hæve linjen og udføre på et højt niveau. For eksempel vil en ingeniør, der arbejder i Antarktis om vinteren, kræve ikke kun tekniske færdigheder, men også evnen til at arbejde under vanskelige forhold og isoleret i lange perioder. Kompetencemodellen for en person, der arbejder i dette specifikke miljø, er meget forskellig fra den, der arbejder i en stor storbyby. Ikke desto mindre vil flere kompetencer kombinere for at skabe en stor kandidat, som er multifacetteret og i stand til at levere et højere end gennemsnittet niveau af ydeevne.

Hvorfor opbygge kompetencemodeller?

Bygningskompetencemodeller tjener en række formål. I første omgang tjener en kompetencemodel som vejledning til jobannoncer og applikationer. Hvilke færdigheder har den ideelle kandidat? Til sidst står modellerne for at opbygge et bedre og mere effektivt team, der vil drive forretning i en positiv retning. Kompetencemodellen er som en legebog for ansættelse og træning og for at skabe et højt effektivt personale. At opbygge kompetencemodellerne i din organisation er en evolutionsproces baseret på observationer, input og feedback fra ledelse og ansættelse ledere. Modellerne kan gå uændret i lang tid, når de arbejder rigtig godt, men de er ikke statiske og kan ændres eller tilpasses til skiftende markedsforhold. Kompetencemodeller tjener også til at skabe et mere sammenhængende arbejdsmiljø, da personer med færdigheder, der spænder over deres faglige ekspertise og sociale evner, mere sandsynligt vil fungere godt i samme miljø. Kompetencemodeller skabes oftest af personaleafdelinger i samarbejde med ledere for at arbejde gennem de individuelle kompetencer, som vil skabe en mere produktiv, effektiv arbejdstager og arbejdsplads.

Typer af kompetencer

Individuelle kompetencer spænder over et stort spektrum af personlige og faglige færdigheder, overbevisninger og generelle tankegang. Typiske kompetencer omfatter personlige karakteristika, trossystemer, metoder til at komme frem til problemer og løse problemer generelt, konfliktløsning, faglige færdigheder, adfærd, evne til at arbejde i et holdmiljø, samt evnen til at arbejde solo osv. Tilgængeligheden af ​​kompetencer er næsten uendelige og afhænger meget af jobbeskrivelsen og også på virksomhedskulturen og mentaliteten. Store virksomheder bruger ofte omfattende spørgeskemaer i deres generelle ansøgningsproces for blot at filtrere ud fra en bredspektret kompetence model. Personlighedstyper sorteres i bedst egnede afdelinger, baseret på kompetencer, og forskellige jobroller er tildelt med kompatibilitet i tankerne.

Derudover er kompetencer jobcentrerede og også færdighedsspecifikke. En softwareprogrammerer har sprogspecifikke kompetencer, der er relevante for stillingen. Hvis jobbet kræver en ekspert i JavaScript, kan ansættelse af en programmør med kompetencer uden for JavaScript muligvis ikke fungere godt, medmindre programmereren lærer hurtigt og kan tilpasse sig jobbet. I samme eksempel kræver mange software- og webapplikationer kendskab til flere software sprog. Hver specifik færdighed er en individuel kompetence, der er grundlæggende for jobkravene og de daglige opgaver. Disse færdigheder sætter en basislinje for de mindste mulige kompetencekrav, mens et bredere spektrum af kompetencekrav arbejder på at opbygge hele kompetencemodellen.

Typer Kompetencemodeller

Der findes ikke et enkelt sæt specifikke standarder for kompetencemodeller. Selv om nogle temaer genbruges og ofte genbruges, er opbygningen af ​​en model noget subjektiv og er baseret på det overordnede selskab eller organisatoriske mål. Kompetencemodelformaterne skifter dramatisk, baseret på industri og jobtyper. For eksempel er modellen til et konsulentfirma for engineering meget forskellig fra en lagervirksomhed, der har mange gulvarbejdere. Uddannelsen, baggrunden og færdighedsniveauet udgør alle rammerne for en kompetencemodel. Stillinger, der kræver mere avancerede færdigheder, har et højere niveau af kompetencekrav, især i den fagspecifikke kompetenceafdeling. Selvom der er fleksibilitet inden for kompetencemodelrammen, er der nogle få almindelige modeltyper.

Kernekompetencemodel

Dette er basislinjen for kompetencer, der kræves for at fungere godt inden for virksomheden, organisationen eller regeringen. Kernekompetencerne afspejler de underliggende værdier, og de er nødvendige for at repræsentere organisationen. En politisk motiveret nonprofitgruppe vil for eksempel have et sæt kernekompetencer, der afspejler værdien og trosarmen, der arver i organisationen. Disse kerneværdier er kritiske, og modsatte synspunkter vil ikke fungere godt og i sidste ende vil repræsentere organisationen dårligt. Der kan også være et kerne sæt færdigheder, der er obligatoriske til at udføre grundlæggende jobfunktioner. I et fysisk arbejdsmiljø kan en kernekompetence være evnen til at løfte en vis mængde af vægt gentagne gange i løbet af dagen. Andre kan omfatte evnen til at bøje, bukke og arbejde gennem varme, kulde, vind og uønskede forhold. Manglende opfyldelse af disse grundlæggende kompetencekrav kan udelukke personer fra jobbet, da de simpelthen ikke er kvalificerede.

Jobspecifikke modeller

Den jobspecifikke kompetencemodel drejer sig om at udføre jobspecifikke handlinger med et højt niveau af kvalifikationer. En gravemaskine operatør bør vide, hvordan man graver fod og niveauer en byggeplads, og en elektriker skal vide, hvordan man kan kable et hus, mens jordforbindelse alt korrekt og opsætning af afbrydere til beskyttelse af det elektriske system. Hver enkelt færdighed, som kandidaten besidder, er en kompetence. I mange tilfælde vil en kandidat have kompetencer, der falder uden for modellen. I nogle tilfælde kan disse gøre dem til en stærkere kandidat, og i andre er de ekstra kompetencer irrelevante, fordi de ikke står for at forbedre præstationen eller kapaciteten på jobbet. Jobbspecifikke modeller lægger ofte ud hvert element af tidligere erfaring, træning og uddannelse, som er anvendelige og passer inden for rammerne af modellen. Matchende kompetencer på denne måde præ-kvalificerer medarbejdere og begrænsninger på jobtræningen. I nogle tilfælde kræves der uddannelse på jobbet, men kompetencemodellen forbliver relevant, fordi den enkelte vil møde modellen efter træning. Modellen kan tjene som et mål på denne måde.

Ledelsesmodeller

Management modeller har nogle crossover med jobspecifikke modeller. På ledelsesniveau antages det, at enkeltpersoner er veletablerede med kernekompetencemodellerne og i nogle tilfælde endda haft en hånd i at skabe disse modeller. De ledelsesspecifikke modeller adskiller sig fra, at de kræver lederskabskompetencer og evnen til at definere andre kompetencekrav for hver jobs rolle og aspekt af virksomheden. Ledelsen er ansvarlig for at sikre, at de rette kompetencer er påkrævet og med succes gennemført og udført. Det betyder, at ledelsesniveauet kræver et bredere sæt kompetencer, der omfatter alt, hvad de forvalter og overvåger. Ledelsesmodellen er meget specifik og kræver et håndhævelsesniveau, der ikke er til stede i de fleste jobspecifikke og kernekompetencer inden for en organisation.

Kompetencer Model Kortlægning og Bygning

Når det kommer til at opbygge en kompetent model, er processen noget subjektiv. Nogle virksomheder vælger at opbygge modeller, der skal tilpasses og ændres med regelmæssighed. Disse fleksible modeller er beregnet til at reagere på markedsændringer, mens der skabes og udvikles virksomhed. Andre organisationer vil bruge modeller, der er mere statiske, da de har meget konsekvente jobkrav og funktioner, der kræver pålidelighed og stabilitet i modellen.

At bygge en model starter ved at definere, hvad modellen skal udføre. Med dette primære mål på plads kan organisationen flytte ind i en forskningsfase for at afdække kompetencer, der traditionelt har vist sig effektive og produktive. Dette begynder ved at indsamle alle tilgængelige oplysninger og eksisterende kompetencemodeller fra lignende forretningsmodeller og organisationer. Det kræver også en brainstorming session at liste kernekompetencer og kompetencer til specifikke jobroller, baseret på dine bedste medarbejdere. Lav en liste over de kompetencer, de besidder, der producerer regelmæssige resultater på jobbet. Lav en anden liste over ønskede kompetencer for at udbygge din drøm medarbejder. Husk på, hvad jobrollen er, og undgå at være helt urealistisk. Der skal være nogle grænser, eller du vil undlade at finde kvalificerede ansøgere. Efter at have lavet brainstorming, er det tid til at bygge omridset og forfine din model.

Bygg modellen ved at starte med de grundlæggende kompetencekrav, der er nødvendige for at opfylde dine virksomhedsmål. Billede dette som en indre cirkel i modellen eller i en pyramides bund. Flytning til en ydre ring eller op til næste niveau i pyramiden, sæt de personlige træk og kompetencer, der placerer en person foran den gennemsnitlige medarbejder. Denne kompetence kan være noget som en holdspiller, hvor flere individuelle attributter er opført, som gør nogen til en holdspiller. Du vil liste ting som villige til at samarbejde og lytte til andre, ikke kæmper, kunne tale og give mening og så videre. Teoretisk set kan teamspilleraspektet være sin egen kompetencemodel, hvis den dykker dybt nok til at fortjene en selvstændig model. Det kan også fungere i en større billedmodel. At flytte pyramiden på et andet niveau, ville være de jobspecifikke krav. Dette omfatter uddannelse, færdigheder, certificeringer og alt efterspurgt af jobrollen. Du kan tilføje et andet niveau af bonuskompetencer, der er valgfrie, men det tilføjer ekstra værdi.

Efter at have bygget og redegjort for kompetencemodelrammen er det tid til at søge feedback og teste modellen. Søg feedback fra jævnaldrende og branchefolk, der kan få fat i deres egne erfaringer for at hjælpe med at forbedre modellen. Tilføj og trækker kompetencer efter behov i løbet af denne redigeringsproces. Personer, der allerede arbejder rollen, er også en god ressource. At lave en evaluering eller en undersøgelse for tilbagemelding vedrørende kompetencer, der er specifikke for deres arbejde, er en god praksis, som vil føre til værdifulde indsigter for modellen. Du kan også gøre dette under den oprindelige forsknings- og forberedelsesfase, hvis det ønskes.

Når modellen er bygget, er det på tide at gennemføre til eksisterende medarbejdere eller potentielle nye lejemål. Opbygning af en kompetencerpakke til hver model med grafik, der let styrer og viser modellen, er almindelig. For nye ansættelser, spørgeskemaer og interview spørgsmål, der filtrerer, baseret på kompetence model, gør det lettere at identificere de mest kvalificerede kandidater. Menneskelige ressourcer kan udbygge disse processer, især når man ansætter adskillige mennesker for en enkelt jobtitel. Brug af en konsistent proces til at gennemføre kompetencemodellen er mest effektiv i dette tilfælde. Alternativt er det i en forretningsmiljø, hvor roller konstant udvikler sig og ændrer sig, at bygge en model, der er let at ændre og tilpasse, er den bedste løsning. Dette er især almindeligt i opstartsverdenen, hvor ny teknologi driver hurtige skiftende kompetencer. Dette kan kræve, at du blot træner eksisterende personale eller tilpasser modellerne for at bringe nyt personale.