Vil medarbejder motivation påvirke organisation og ydeevne?

Femoghalvfjerds procent af medarbejderrekruttering indebærer udskiftning af medarbejdere, som har forladt deres ansættelsessteder, ifølge en undersøgelse fra University of Wisconsin i 1997. Dr. Jac Fitz-enz, anerkendt som ophavsmand til strategisk analyse af menneskelig kapital, anslår, at det gennemsnitlige selskab taber $ 1 million for hver 10 ledende og professionelle medarbejdere, der forlader organisationen. Umotiverede eller afkoblede medarbejdere er mest tilbøjelige til at forlade et firma frivilligt.

Bekostning

Udgifterne til udskiftning af nøglemedarbejdere og dets potentielt negative indvirkning på virksomhedens konkurrencefordel har gjort medarbejderretention nøglen. Tre primære omkostninger er involveret i medarbejderomsætning. Den første er medarbejderrelateret og består af alle administrative omkostninger forbundet med opsigelse af en medarbejder og rekruttering af en erstatning samt ny medarbejderuddannelse og forsinkelse, indtil den medarbejder er fuldt funktionel. Den anden pris vedrører forretninger eller tjenester, der går tabt, når en medarbejder forlader, især hvis den medarbejder er involveret i forretningsudvikling, kundeservice eller markedsføring. Tab af disse medarbejdere kan let medføre tab af kunder. Den tredje udgift involverer processen med at tiltrække nye kunder og forretningsforbindelser til at erstatte de forhold, der er gået tabt, når medarbejderen forlod. US Department of Labor vurderer, at en tredjedel af en ny lejers årsløn er omkostningerne ved at erstatte en afskediget lavt ansat og op til 300 procent for at erstatte en professionel eller ledende medarbejder.

Medarbejdermotivation

1943-artiklen "A Theory of Human Motivation" af Dr. Abraham Maslow åbnet vejen for moderne medarbejderretention strategi ved at postulere, at mennesker er motiveret af uopfyldte behov. Ifølge Maslow skal grundlæggende fysiske behov som husly, mad og indkomst til støtte for en livsstil opfyldes, før en person er motiveret til at udfylde højere behov som sikkerhed, sociale behov, ærebehov og selvrealisering. En nøglemedarbejder har mødt fysiske, sikkerhedsmæssige og sociale behov og er motiveret på jobbet ved selvværd og selvrealisering. At levere til disse behov er jobbet med medarbejderretention strategi.

Esteem

Så længe en medarbejder er motiveret af ønsket om at etablere et godt omdømme som en arbejdstager eller leder, fortsætter han med at vokse og producere mere og bedre. Når dette mål er nået, er selvrealisering det næste mål. Hvis virksomheden undlader at støtte sin indsats for ære ved ikke at yde kompetenceudvikling og udfordrende arbejde, vil medarbejderen søge muligheder for at tilfredsstille sin motivation andetsteds. Hvis et firma ikke viser det, vurderer medarbejdernes bidrag ved at hjælpe dem med at udvikle deres evner. Det sender en motivationsdræbende besked om, at arbejde for virksomheden er et dødt job, så medarbejderen først frigør sig mentalt og derefter fysisk . Mentalt frakoblede medarbejdere begår fejl, forårsager forsinkelser og giver dårlig kundeservice - dyre problemer for virksomheden.

Selvrealisering

Efter at have udviklet færdigheder og et godt omdømme, forventer medarbejderen at få større ansvar, mere autoritet, en forfremmelse eller anden anerkendelse og flere penge. Imidlertid er penge ikke den eneste motiverende faktor. Marshall Goldsmith, i en artikel for Harvard Business Review, udtaler: "Udover kompensation skal folk være involveret i beslutningsprocessen. Dette hjælper ikke kun med at bevare nøgletal, det er også en god måde at generere ideer til organisatoriske forbedringer ." Selv øverste ledere er motiveret af projektmuligheder og offentlig anerkendelse af deres resultater. Derfor forlader mange administrerende direktører mindre virksomheder til at tage stilling i større virksomheder for udfordrende muligheder for at indsamle yderligere resultater.