Hvilke virkninger vil et firma ændre fra hierarkisk til tværsafdelingen?

De fleste virksomheder bruger hierarkiske organisationsstrukturer, hvor afdelinger er opdelt af specifikke funktioner eller af bestemte produkttyper. Hierarkiske strukturvirksomheder kan også opdele medarbejdere efter kundetype eller geografisk område. Nogle gange beslutter øverste ledelse dog at anvende en mere tværgående afdelingsstruktur for deres virksomhed. Disse tværorganiserede organisationsstrukturer kaldes matrixstrukturer. De kan anvendes enten midlertidigt eller permanent. Der er visse positive og negative virkninger, der opstår, når virksomheder bruger tværfaglige eller matrix organisatoriske strukturer.

Højere specialiseringsklasse

Små eller større virksomheder, der skifter til tværfaglige organisationsstrukturer, nyder højere grad af specialisering. For eksempel kan det tværministerielle team bestå af ledere fra forskellige funktionsområder, såsom markedsundersøgelser, brand, økonomi og forretningsudvikling eller ingeniørarbejde. Regionale ledere kan også være involveret, hvis virksomheden bruger en mere geografisk organisationsstruktur. Dette tværgående afdelingsteam kan udtænkes til at udføre og styre en ny produkt introduktion. Projektlederen eller en af ​​direktørerne kan nemt tildele ledere forskellige aspekter af projektet baseret på deres specialisering. Ingeniører vil bestemme de ressourcer, der er nødvendige for det nye produkt; marketingforskningschefen kan foretage forskning for at afgøre, om der er behov for produktet på markedet; Brandledere kunne beslutte om produktfunktioner, prissætning og distribution; og økonomichefen kunne bestemme rentabiliteten af ​​det nye produkt.

Dual Reporting

En stor ulempe ved at flytte til en tværgående organisationsstruktur er dobbelt rapportering. Eksempelvis vil marketingchefen for et tværministerium eller matrixteam rapportere til sin chef, marketing- eller marketingforskningsdirektør samt projektleder for tværministeriet. Andre ledere vil stå over for lignende dual reporting strukturer. Derfor bliver udfordringen en tidsfordeling eller myndighed. Ledere skal vide, hvilken af ​​deres to ledere der har den højere myndighed på bestemte tidsperioder. Den øverste ledelse kan gøre meget for at forenkle dobbelt rapportering ved at tildele prioriterede numre til bestemte projekter. På den måde ville en leder vide, at et prioriteret 2-projekt fra hans direktør ville være mere presserende end et prioriteret 3-projekt fra tværministeriet.

Højere stressniveauer

Virksomheder, der skifter fra hierarkiske strukturer til tværgående afdelinger, kan give deres medarbejdere højere niveauer af stress. Medarbejdere kan blive forvirrede med hensyn til de roller, de skal spille. De kan blive nødt til at sætte typiske planlægnings- og budgetteringsaktiviteter på spil for at fuldføre tværgående afdelingsopgaver. Dette kan give ledere mindre tid til at afslutte planlægning og budgettering, hvilket kan medføre store belastninger blandt tværafdelingsarbejdere. Medarbejdere i mindre virksomheder er særligt tilbøjelige til at stresse med tværfaglige strukturer, fordi de har mindre arbejdskraft til at tildele.

Højere omkostninger

Krydsafdelingenes strukturer eller hold er normalt dyrere end hierarkiske organisatoriske strukturer. Dette gælder især for virksomheder, der flytter fra geografiske eller kundefokuserede hierarkiske strukturer til matrixstrukturer. Den centrale region i et lille elektronik selskab kan blive nødt til at ansætte en ekstra økonomi, menneskelige ressourcer og marketing manager til at arbejde med tværgående afdelingen team. Dette ville gøre det muligt for den centrale region at fortsætte med at fungere effektivt regionalt. De, der arbejder i et kundefokuseret hierarkisk miljø, ville komme i samme situation. De må muligvis ansætte flere ledere for ikke at forstyrre serviceniveau blandt de vigtigste kundegrupper.