Udfordringer med budgettering og budgetkontrol

Budgetter og budgetteringsprocessen er blevet hovedrolle i moderne ledelsesregnskaber. Selv om et stærkt budget kan medføre både økonomiske og driftsmæssige fordele, er processen langt fra idiotsikker. At forstå nogle af udfordringerne ved budgettering og budgetkontrol kan hjælpe dig med at undgå nogle almindelige faldgruber, når du går gennem budgetprocessen hos din virksomhed.

Medarbejder Acceptance

En af de vanskeligste dele af budgetprocessen er at skabe ægte medarbejderstøtte til budgettet. Medarbejdere, der ikke er forpligtet til budgetprocessen, er sjældent opmærksomme på budgetmål under deres daglige arbejde. For at understøtte budgetbudgettet hjælper en gennemsigtig budgetproces med regelmæssige møder at uddanne medarbejderne og holde dem ajourførte. Når de bliver informeret og investeret, er de mere tilbøjelige til at forstå fordelene ved budgetprocessen og tage ejerskab af budgetmål.

Sætte mål

Ledere involveret i at skabe budgetmål - de økonomiske mål, der anvendes i budgetprocessen - ofte kæmper for at bestemme det passende niveau af aggressivitet. Nogle ledere hævder, at målene skal være yderst udfordrende, og at medarbejderne skal strække sig for at nå deres mål. Andre siger, at denne praksis er demotiverende, og at budgetmål skal kunne opnås af medarbejdere, som udøver en rimelig indsats. I begge tilfælde skal ledere overveje graduerede succesniveauer. I stedet for at evaluere medarbejdere som at opnå eller ikke opnå et budgetmål, kan ledere evaluere dem med et tiered system. En arbejdstager, der mangler et budgetmål med et stort beløb, vil blive betragtet som off-target, en der opnår budgetmålet ville være on-target, og en medarbejder, som overstiger forventningen, ville blive betragtet over målet.

Ansvar Regnskab

Fordi budgetter giver klare, kvantitative mål for ydeevne, kan ledere undertiden finde det nemt at holde medarbejderne ansvarlige for at nå budgetmål. Dette er dog ikke altid tilfældet. Ansvarskontrol, processen med at bruge regnskabstal til at holde specifikke medarbejdere ansvarlige for præstationer, identificerer ikke altid den person, der skal holdes skylden. Hvis et møbelproduktionsanlæg f.eks. Anvendte mere end den budgetterede mængde tømmer, der var nødvendig til produktion i løbet af en produktionsperiode, ville mange budgetsystemer bestemme, at linjelederne skulle holdes ansvarlige for overlejringen. Men hvis overbeløbet faktisk skyldtes købschefen, der reducerer omkostningerne ved at bestille lavere produkter, er den forkerte person ansvarlig. Dette er uretfærdigt for medarbejderen og løser stadig ikke virksomhedens produktionsproblem.

Bind til kompensation

Mens budgetter kan være et effektivt redskab til at motivere medarbejdere, bør ledere kommunikere strenge forventninger til etik i budgettering. For eksempel kan ledere, der kompenseres på grundlag af opnåelse af et salgsniveau i forhold til et budgetmål, fristes til at skifte salg fra en nuværende periode til en senere periode i perioder med høj omsætning. Ledere, der har problemer med at lave bonusmål, kan ty til fabrikation eller svindel for at gøre karakteren. I virksomheder, hvor budgetmæssige resultater er stærkt forbundet med bonuskompensation, skal ledere være særlig opmærksomme.