På hvilke måder påvirker en etnocentrisk tilgang HR?

Små virksomheder ekspanderer til internationale markeder som følge af forbedringer i teknologi og stigende globalisering. Denne udvidelse omfatter etablering af produktionsfaciliteter og salgskontorer i udlandet. For at reducere den opfattede risiko i disse nye ventures, kan virksomheder fristes til at vedtage en etnocentrisk tilgang til deres HR-praksis. Etnocentriske selskaber udpeger udlændinge til at udfylde højtstående stillinger og håndhæve de samme regler og praksis i udlandet, som gælder i deres hjemland.

Rekruttering og udvælgelse

Et etnocentrisk selskab antager, at værtslandet ikke vil kunne levere kvalificeret arbejdskraft. Selvom det vil rekruttere lokalbefolkningen til lavtstående holdninger, vil et etnocentrisk selskab reservere dygtige stillinger og ledelsesroller for medarbejdere fra hjemlandet. Under ansættelses- og udvælgelsesprocessen risikerer et etnocentrisk selskab at pålægge kulturelle normer fra sit hjemland. Det kan kæmpe for at finde egnede medarbejdere, fordi det søger kvalifikationer, der ikke gennemføres i værtslandet eller insisterer på, at medarbejdere på lavt niveau taler et andet sprog, så de kan kommunikere med udstationerede ledere.

Medarbejderudvikling

Etnocentriske virksomheder udfylder normalt ledende roller med udstationerede medarbejdere fra deres hjemland, ofte på kortvarige opgaver. Det er usandsynligt, at de vil tilbyde lederuddannelse eller teknisk uddannelse på højt niveau til statsborgere fra værtslandet; dette begrænser lokalbefolkningernes evne til at udvikle sig til promoverede indlæg. Værtslandets statsborgere har ringe chance for at klatre på karrierestigen. Talenterede lokale medarbejdere kan forlade at optage promoverede stillinger med andre virksomheder, hvis de bliver frustreret over manglen på muligheder for fremskridt. Det store omsætningsniveau for både udlændinge og lokale medarbejdere kan have en destabiliserende virkning på virksomheden.

Betal og belønning

Udlændinge modtager ofte forbedrede pay and pay-pakker for at tilskynde dem til at acceptere udenlandske opgaver. Disse pakker omfatter typisk udgifter til indkvartering i værtslandet, fly til medarbejderen og hans familie og forbedrede lønninger. HR skal omhyggeligt styre lønforskellen mellem udstationerede og lokale medarbejdere, fordi det kan være en spændingskilde. Differencen i løn kan demotivere værtslandets statsborgere. Derudover kan dyre løn- og belønningspakker for udlændinge have en negativ indvirkning på lønsomheden af ​​venture.

Alternative tilgange

Små virksomheder kan vedtage alternative tilgange til styring af deres internationale ventures. En polycentrisk tilgang opfordrer virksomheder til at behandle hver udenlandsk virksomhed som en separat enhed, forvaltes og bemandet af lokale folk og løber i overensstemmelse med den lokale told og kultur. Det er imidlertid usandsynligt, at lokale ledere overfører til hovedkvarter i et polycentrisk selskab. Et geocentrisk selskab behandler sin arbejdsstyrke som en international pool med det bedste talent, der er trukket fra alle lande og implementeret, hvor det er nødvendigt, uanset nationalitet. Regiocentriske virksomheder tager en lignende tilgang til geocentriske virksomheder, men begrænser medarbejderne til at flytte inden for regionale områder.